国企改革 | 职业经理人制度建设的探索与实践思考


  职业经理人制度的建设是深化国有企业改革中一项重要改革任务,并在改革进程中逐步清晰、明确。国有企业推行职业经理人以《2002-2005全国人才队伍建设规划纲要》为标志,初步提出探索与制定职业经理人资质评价体系;2015年在《关于深化国有企业改革的指导意见》(中发〔2015〕22号)中明确提到“推行职业经理人制度,实行内部培养和外部引进相结合,畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道,董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人,合理增加市场化选聘比例,加快建立退出机制”;2016年国企改革“十项试点” 任务中提出了推行职业经理人制度试点;2018年国务院国企改革领导小组办公室启动国企改革“双百行动”,在完善市场化经营机制率先突破的要求中再次明确探索职业经理人制度。

  建立完善的职业经理人制度也是完善公司治理结构的关键。公司治理中的核心问题其实是委托代理关系。在公司治理中股东会是权力机构,董事会是决策机构,经营层是执行机构,这三者之间包含了两层委托代理关系,第一层是股东会对董事会的委托代理关系,第二层董事会对经营层的委托代理关系,而这两层委托代理关系闭环的关键就是职业经理人制度是否建立完善。

  公司治理结构的有效性取决于四个方面的制度安排:一是企业所有权的安排,二是国家的法律制度,三是市场竞争和经理人的信誉,四是经理人的薪酬制度。其中与职业经理人直接相关的包括:1)职业经理人的竞争性市场,2)职业经理人的市场约束,3)职业经理人的信誉和薪酬等方面。因此,建设有效的职业经理人制度需要做三个重要思考:

  (一)如何建立职业经理人的竞争性市场?目前国有企业在建立职业经理人市场中的困难是什么?

  (二)如何建立职业经理人市场的信誉约束机制?目前国有企业在建立职业经理人的市场约束和信誉机制的困难是什么?

  (三)如何设计合理有效的职业经理人激励?目前国有企业的职业经理人的激励确定的困难是什么?

  思考一:关于建立职业经理人市场

  国有企业探索职业经理人制度,首先需要存在一个充满竞争的职业经理人市场。国有企业内部、外部都不乏优秀的经营管理人才,但是这些人才并没有参与市场竞争和流动,真正意义上的职业经理人市场尚未形成,直接导致可供国有企业选择的市场化职业经理人数量是不足的。

  内部培养和外部引进是职业经理人的两大来源,但目前都存在着有待解决的现实难题。内部培养成为职业经理人包括内部身份转变和内部提拔两种方式,以内部培养成为职业经理人的难点是如何真正实现身份转换,这种转换包括两个层面:一是心理上的转变,可考虑将职业经理人的人事档案调入人力资源外包服务的社会机构(例如中智公司),从心理上切断职业经理人对体制内身份的依赖;二是制度上的转变,可以通过与董事会签订契约化的合同、明确制度化的退出等来保障。

  外部引进成为职业经理人的难点是如何吸引他们成为国有企业的职业经理人,实践中的挑战就是开展对职业经理人的管理。探讨关于职业经理人的管理问题,需要先理解管理的原则和依据,再制定具体的管理方法。

  职业经理人角色和管理依据

1

  在理解管理的原则和逻辑后,我们再探讨关于职业经理人的管理就有了依据。企业职业经理人管理的方式应依据职业经理人的实际角色(可能是单角色也可能是多角色)开展管理。

  职业经理人的管理和组织任命干部管理要求存在差异:职业经理人应该遵循企业董事会和本企业党组织对高管岗位的管理要求,如果职业经理人是党员,他同时应该遵循本企业党组织对党员管理的管理要求,如果职业经理人进入党委交叉任职还应该遵循上级党组织对党委委员的管理要求;组织任命干部应遵循企业董事会管理和上级党组织(遵循谁任命谁管理原则)对干部的管理要求。

  由于管理的主体不同,具体的管理流程和审批要求应该根据不同管理主体围绕实际管理目的和相关规定来制定。企业实践中本企业党组织对于高管的管理在流程和审批上会更多结合企业的特点和该岗位属性制定具体的要求,在实际操作上可以根据实际情况制定更高效的流程进行审批。

  《领导干部报告个人有关事项》(中发办(2017)12号文)在人员范围上也有明确规定:(1)中央企业领导班子,(2)中央企业的中层管理,(3)省(自治区、直辖市)、市(地、州、盟)管理的国有企业领导班子。也就是说这个范围人员无论是否是职业经理人,都应该按照《领导干部报告个人有关事项》要求执行。理清管理原则和依据,将有助于管理规则的制定。

  内外部优秀的经营管理人才只有在职业经理人市场中竞争、流动,才能真正实现国有企业“聚天下英才而用之”。一个充满竞争性、流动性的职业经理人市场是国有企业的职业经理人制度探索的基础。

  思考二:关于建立职业经理人市场约束和信誉机制

  在竞争的职业经理人市场中,职业经理人和整个市场之间是一个重复博弈的过程。职业经理人自身的信誉和可观察到的业绩决定了自己的市场价值。

  原来体制机制下国有企业股东(董事会)没有积极的对经营者进行信誉评价,也无法积极的惩罚职业经理人(干部能“上”不能“下”问题)。国有企业经营管理者的使用不一定和他个人的信誉(过往业绩)强相关,所以说原来体制机制下缺乏一个职业经理人的市场约束信誉机制。

  建立一个公开、透明的职业经理人的市场约束和信誉机制是职业经理制度建立的保障。关于职业经理人市场信誉约束机制的建设有两点建议:

  第一,建立科学的职业经理人的选聘标准。职业经理人的选聘标准主要集中在三个方面:(1)职业操守,(2)职业化能力,(3)业绩表现。

  第二,建设职业经理人的信誉档案库。职业经理人过往业绩表现是他的信誉档案的重要组成,信誉决定了他的市场价值。通过职业经理人信誉档案库,确保国有企业董事会能够更准确的选聘合适的职业经理人并判断他的市场价值。

  职业经理人的信誉档案应该包含哪些内容?  在此不得不提人事档案,人事档案对董事会选择合适的职业经理人提供依据的作用有限:一是管理方面,因人事档案的机密属性,在保管和查阅上都有严格的流程和规定,在职业经理人选聘过程中董事会不方便查阅候选人档案;二是内容方面,人事档案的记录内容有严格要求,偏重学历学位材料、职称材料、政治考察材料、表彰奖励和涉法违纪等内容。而职业经理人的信誉档案库和人事档案在属性、管理和作用上有着根本不同,人事档案是记录一个人成长、思想发展的历史,能展现员工家庭情况、专业情况、个人自然情况等各个方面的内容,职业经理人的信誉档案库应主要聚焦在职业操守、职业化能力和业绩表现,为国企董事会选聘职业经理人提供依据。

  如何建立职业经理人的信誉档案库?  职业经理人的信誉档案库可以由国字号的人力资源公司(例如中智公司)通过建立“职业经理人人才池”对人才进行动态跟踪管理,在动态管理过程中建立起职业经理人的信誉档案库并为国企职业经理人的选聘提供专业服务。

  思考三:关于设计合理的建立职业经理人激励

  确定职业经理人后,企业接下来的问题就是如何对职业经理人进行激励,职业经理人激励的设计分为“给多少”和“如何给”两个层面。

  “给多少”是指吸引职业经理人加入企业可提供的薪酬,理论上职业经理人希望从企业得到的预期薪酬水平一般不能低于他在其他工作机会中得到的报酬(此处可理解为职业经理人已经实现的市场价值)。但内部培养和外部引进职业经理人已经实现的市场价值存在很大差异,所以内部培养和外部引进职业经理人的“预期薪酬”经常会有差异。

  内部培养职业经理人的预期薪酬通常不高于他已经实现业绩所对应的外部市场价值。因为内部培养的职业经理人的实际获取薪酬水平往往远低于他已实现业绩的外部市场价值。因此对于内部培养的职业经理人“给多少”的问题,可以根据公司采取同业绩(公司已经实现的业绩水平)同薪酬对标的方式确定薪酬水平。通常对标后的薪酬水平和原来实际薪酬之间差距的补偿,与内部培养职业经理人转换身份是一种交换关系。因此对于内部培养职业经理人直接采取同业绩(公司已经实现的业绩)同薪酬的方式确定“给多少”是可行的。

  外部引进的职业经理人的预期薪酬更多来自于他在外部已经实现的市场价值,预期通常会大于或等于他已经实现的外部市场价值。外部候选人之间存在个体差异,他们的预期薪酬又会有差异。如果外部引进职业经理人来自于外部更高业绩水平的公司,这类职业经理人的预期薪酬通常会大于应聘公司的同业绩(公司已经实现的业绩)同薪酬对标出来的薪酬水平。这个时候简单的同业绩(公司已经实现的业绩)同薪酬确定的薪酬水平很难与候选人的期望达成一致。面临这种情景时,建议董事会以未来3~5年公司业绩目标为业绩值重新按照同业绩同薪酬对标的方式确定一个可接受的薪酬参考范围,再结合外部候选人已实现的市场价值通过谈判方式确定外部引进职业经理人“给多少”。

  “给多少”实质上就是企业在竞争的职业经理人市场上用一个合适的价格获取人才的交易过程。我们不能把这个问题简化成可通过使用统一公式就能解决的问题,它是一个在一定参考范围内需要通过谈判和博弈来解决的问题。“给多少”在职业经理人实施初期可以允许可控差距的内部不平衡,之后可在职业经理人实施一段时间后通过业绩表现达到内部平衡。

  “如何给”是一个激励相容的问题,目的一是实现让经理人积极、自主地为企业的目标而奋斗,二是保证职业经理人的对策和企业制定政策期望达到的目标一致。“如何给”是职业经理人的薪酬制度、薪酬合同的设计过程,包括了目标设置、短期与中长期的平衡设计,固与变动的平衡设计以及约束机制。“如何给”的设计在原则上对于内部培养和外部引进职业经理人上应该采取一致性原则。

  完善国有企业法人治理结构是全面推进依法治企、推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求,也是新一轮国有企业改革的重要任务。职业经理人制度的建设是公司治理的重要闭环,在探索职业经理人制度建设的道路上我们需要不断摸索、总结出实践经验。

 

作者:周晶  中智咨询副总经理