深度解析丨集团管控策略选择


中国经济飞速发展,越来越多的企业开始驶入集团化发展的轨道,而伴随着企业规模、业务领域的不断扩大,管理也越来越复杂,管理者常常有鞭长莫及之感,集团管控的问题也越来越突出。搭建及选择保障集团高效发展的管控体系成为了主要的管理难题及迫切需求。

一、成立集团的价值意义

从宏观角度分析,成立企业集团的价值主要在于运用一定的管控手段,实现企业多项业务的战略协同、资源整合配置,提高核心竞争力,最终达到1+1>2的竞争能力。

从微观角度分析,集团管控可以有效调整优化企业的组织结构,实现资金、技术、人才的多效组合,带动产业和产品结构的调整,从而提升产品市场竞争力,资源综合利用率,最终提升企业经济效益。其意义主要表现为:

·  有利于提升企业整体综合实力、竞争力;

· 有利于实现规模经济;

· 有利于品牌的保护和品牌价值的提升;

· 有利于经营风险的分散。

二、在什么情况下要成立集团?

很多企业对于成立集团的目的、原因以及必要性、未来战略规划并未做出系统的研究分析,只因投资参股公司数目变多,便要戴上“集团”的帽子,从而彰显其实力与形象,但实际上其业务板块联系并不密切,在母子公司、权责分配上并没有运用合理的方式方法。导致集团大而不强,华而不实,效率低下,资源浪费等。

集团是在企业业务多元化和管理专业化、股权结构多元化的情况下产生的,其目的在于充分挖掘企业内所涉及的各个产业板块,引领公司追求最大的规模效应、范围效应、速度效应等,未来企业的竞争将是各集团之间在投资组合、产业组合方面等协同效应层面的竞争。

三、传统的集团管控模式

按总部的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“运营管控型” 和“财务管控型”三种管控模式,即管控“三分法”。这三种模式各具特点:

(1)运营管控型

运营管控是人、财、物、产、供、销全方位的管控,随着社会供应链系统的发展,运营管控逐渐发展成为基于产业价值链的管控,对战略制定,采购开发,产品供应、生产制造和产品配送以及售后服务等整个企业生产和服务所组成的运营价值链进行集成管理,目标是以客户为中心,为企业创造最大价值。其简单易于操作的特性受到了众多企业特别是集团化运营初期的企业的青睐,这种模式可以保证企业在资源有限的情况下进行集团化运营,从而实现集团战略。因此运营管控型模式是我国目前来讲运用最多的一种模式,经验较丰富。但这种模式显然无法应对市场的快速发展。

(2)财务管控型

财务管控主要指利用各种财务手段对集团成员的经济活动进行引导、调节、监督和控制,以实现企业集团整体目标和利益的过程,使集团沿着企业财务价值最大化的目标发展。这种管控模式导致集团总部更多的是把自己作为一个财务投资管控者,企业运营和战略方面完全依托下属企业高层领导人,母公司只做财务收益,这种管控方式多见于股权投资型企业。很明显,在这种管控方式下,易造成各业务单位协调性差,资源浪费。母公司对集团各子公司的资源协调、战略引导作用薄弱,不利于集团整体综合竞争实力的提升。

(3)战略管控型

战略管控主要是指通过战略分析,战略制定、战略实施、战略评价以及战略控制等手段,在集团内部建立动态运行的管理体系,确保战略目标制定合理,同时得以顺利实现。其中母公司处于主导及核心地位,对子公司的战略有控制和干预的权力,集团战略管控能够增强集团成员企业间的战略协同,使得集团整体按照公司既定的发展路线前进。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”。

四、传统的集团管控模式的存在的问题

三分法的管控模式几乎成为集团管控必谈的三板斧,某些西方国家的企业管控模式几乎被当成四海皆准的管控圣经,三分法在一定阶段对理论发展与实践指导都具有重要意义,但随着集团管控理论的发展,其局限性日益突出。经过大量实践,我们认为三分法的缺陷主要表现为:

(1)集团自身作用并未充分体现

集团管控三分法究其本质,是探讨集团母公司对子公司的管控问题,三种不同模式体现了不同的管理力度,可概括理解为“甩手掌柜”“抓大放小”“一竿到底”。而这样的管控方式恰恰忽视了成立集团的本质和根本作用。集团存在的本质应是既要发挥规模效应,又要发挥整合效应和协同效能,换言之,集团是为整体提供附加价值的,其应该起到领导、绩效获取、资源调配整合、为运营提供服务和专家支持等作用,而不单单只是“管”与“控”。

(2)管控过于模式化,问题针对性不足

三分法忽略了各子公司所处的行业、业务发展阶段、文化背景等因素,具体来说,管控需要综合考虑各子公司业务单元的经营模式,经营规模,业务布局,业务特点、关键价值链,同时也不能忽略母子公司历史沿革形成的独特DNA。即使是同一类型的子公司由于上述因素的不同,仍然会存在着管控模式与管控方式的不同,选择何种管控方式不能单一的利用固有的三分法模式,应结合子公司的业务相关度、重要性和成熟度等方面。

(3)中国企业的惯有特点被忽视

管控三分法是上世纪90年代提出的,以当时美国市场经济条件下的大型集团公司为背景,与如今国内集团公司发展的内外部环境对比区别还是巨大的,中国的集团公司主要来源于两种路径:一是国有企业的兼并重组,带有浓厚的行政管理色彩。二是民营集团公司,在单体公司聚集了原始资本后,进行了点阵式的单体公司投资。因此,中国的集团管控严重滞后于集团公司规模、业务发展状况。而此时若忽略中国特色背景下的企业特点,而固有的运用三分法模式,其危害堪比集团发展中的重大生存危机。

五、基于效益最大化的管控策略的选择

集团管控的逻辑起点是资本,逻辑终点是资本的价值增值,资本与价值最终体现的是其背后的集团利益关系,因此集团管控应着眼于效益创造,但也绝不能忽视由此带来的风险,所以集团管控一直是在内部管理控制和效益最大化目标之间进行权衡与选择。

在目前的环境及趋势下,我们在管控体系设计上应该思考,集团的作用是什么?集团公司总部的定位是什么?我们希望通过集团的有效管控解决什么问题?集团管控如何实现持续发展的管理诉求?

带着对以上问题的思考,结合企业所处行业背景和所处阶段主要“矛盾”,运用企业综合价值效益最大化这一基本经济学原理,通过大量咨询案例的实践分析,我们总结出了以下四种集团管控的策略:

(1)业务支持型

对于整个集团的效益创造来说,各业务单位紧密的联接协同才能发挥优势,带来切实的利益,一些集团在发展初期,往往本身业务能力不强,自身发展不足,因此在进行集团业务组合时,集团应具有提升业务发展空间的能力,找准改进业务发展的机会,并发挥一定促进作用,即集团管控必须在提升业务发展空间方面发挥某种根本性作用。

具体来讲,集团应对业务能力薄弱的子公司在运营上提供服务和专家支持。比如各种共享服务,信息技术支持、人事财务、质量标准、政策咨询等。在不影响质量的前提下,缩短处理事务的时间,解决效率和成本问题,从而促进效益的最大化。

管理规范型

集团权力高度集中于经营者手中,却缺乏对等的监督与制约机制,则会加大其市场风险和管理风险,出现经营失败和腐败的现象。近年来,由于母公司对下属公司管控不当甚至失控而造成巨大经济损失的案例屡见不鲜。比如中航油投资油品期货失败、中信泰富因从事澳元式远期交易发生巨额损失等重大事件,无不引发人们对集团内部控制的反思。

而上述现象的产生都是由于管理不规范,缺乏科学的内部控制及风险管理系统,特别是当集团管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时,如果没有优化的人员、财务以及业务流程管理体系,集团公司将难以避免效益的损失和风险的产生,有效的管控也难以实现。

(2)资源协调型

“集而不团、团而不强”是很多集团管理的通病。集团管控需要在产业链、价值链上形成竞争优势,因此,集团总部应有效整合集团内外部资源,实现内部研发、营销、生产和物流以及外部供应商、合作伙伴的协同运作,全面提高集团管控效率,从而更好的满足客户,实现价值增值。

集团的战略优势都建立在他所拥有的特殊资源与资源的使用方式上,这是单独的业务单位或者子公司所无法企及的,即使一个运转良好的业务单位也不能指望单独拥有这些平台和资源,因此,集团总部更应有效的发挥资源协调配置作用以达到提高价值效益的目的。

(3)战略引领型:

当企业发展保持在成熟稳定期一定时间后,就会寻求突破,改革创新,从而开始下一阶段的成长;而企业发展的最终形态便是多元化、全球化的超大型企业集团或公司帝国。在这一过程中,集团必然会面临新的风险,比如各子公司新的战略决策带来的内部损耗与冲突,利己动机导致的执行脱节等问题。

而此时,为了将子公司整合成以总部为旗舰的联合舰队,集团公司必须通过统一战略规划设计,包括投资组合、产业组合、横向战略设计等,来统筹各子公司在整体集团战略布局中的角色定位、功能与协同匹配关系,在宏观调控和组合运作时发挥战略引领的作用。

六、结束语

集团管控模式在我国还处于摸索和学习的阶段,随着我国经济和技术水平的不断提高,在国际竞争中的优势越来越强,集团管控的方式方法必然会越来越多,也越来越成熟,只要我们本着开放、学习的心态,理论研究与实践检验相结合,未来必定会挖掘更多的管控方式方法为企业所用,助力我国企业集团在国际、国内竞争种脱颖而出。

作者:赵鲁、南洋 中智咨询组织发展与管理咨询中心